一条街，30+饮品店，这样的情况今天已不稀奇。 营业额“先拼过旁边的店”是硬道理。 很多老板已经意识到，店长是门店盈利的灵魂人物，愿意投入更多去培养。

很多饮品品牌在拓店之初，愿意高薪挖一个星巴克店长来管理门店。主要在于，星巴克店长非常清楚自己在这个岗位，日常要做什么、重点关注什么、如何设定目标、怎么规划推进实现目标。

开心丽果加盟商培训其中开设的专门的课程就是围绕店长的培养方面的课程，帮助门店实现业绩最大化。

 聚焦“人钱事”，讲店长用得到的内容

管人—

店员离职，带给门店的损失其实远超你的想象。

店长的首要任务，是保障门店正常运营，对人有选、用、留的方法，形成一个常态的良性循环。这节课教给店长——

会设岗：懂得贴合门店实际情况来制定、完善岗位说明书，门店需要什么人。

会激励：理解店员的需求，知道多样的有效的激励方法。

会排班：能理解并制定真正适应自身门店的“灵活排班术”，提升人效。

管钱—

而直接关系到门店盈利的，在于“管钱”，这也是店长从执行型、销售型向经营型转变的关键，简单来说，店长要能读懂门店财务数据，会开源，能节流。

管事—

很多门店的店长是从优秀店员提拔的，到了这个岗位却焦头烂额无所适从，很多任务落实不下去。

关键在于不清楚如何“管事”，缺乏多项事务处理的工作方法，抓不到重点。

店长不是要在后面推，而是在前面领着门店走的。“管事”着重要教给店长的是一个系统规划工作、管理门店的方法。

1. 明确店长的工作内容，了解好店长需要具备的能力，以及培养方法

很多饮品店老板有这样的疑惑。

自家的店长并非空降，而是从门店特别勤快细心、工作高效的店员提拔而来。可提拔后，反而很多任务落实不下去，店长看上去特别忙碌又无所适从。

体现在门店中，往往是营业额没提升，老板自己操的心更多了，还要安抚店长情绪。

店长并不是一个“超级店员”，而是一个团队管理者，为门店的营运、业绩和员工负责。

从员工、业绩、顾客服务等不同角度，明确店长的具体工作职责，助力店员向店长的角色转变。

2. 明确店长如何对工作进行合理规划，设定合理目标，找到达成方法

门店的工作是琐碎的。

很多时候，门店经营目标没达成，在于店长陷入一个又一个细节问题中，把自己当成了“善后”的机动人员。

店长要会设立目标，并向着目标进行工作梳理和优先排序，能拟出行动计划，对找到的细节问题有方法追溯根本原因。

3. 如何高效招聘，并通过有技巧的排班，提高人效

 对于门店来说，员工流失的隐性成本其实是很高的。

 而人力维护应该是店长的一个日常动作。

 一个优秀的店长在门店端，店长要对门店各岗位有清晰的认知，能根据门店实际情况，制定适配的岗位说明书，通过有效的行为面试，为门店选拔员工。

并懂得通过人力成本管控+灵活排班，在正确的时间和位置，安排合适的店员

4. 店长读懂财务报表，从日常出发“开源节流”

说起提升营业额，不少饮品店第一反应是做营销活动，在宣传上绞尽脑汁。

但一来需要真金白银的投入，效果却往往没办法量化，即使短期效果明显，但想长期持续却很难。

而提升营业额的一个关键前提是，店长需要对一线门店的各项经营数据“门儿清”。

懂得从财务视角，通过门店的各项成本和开销，做梳理与总结，不断优化提升。根据自身门店情况，熟练运用各种营运工具，抓住开源机会与成本优化点。

教店长读懂门店各种财务报表，通过对人力成本、物料成本等各项深度解析，来洞察风险和机会。通过提升客单量以及客单价的具体方法，实现开源；通过对可控成本的管控，减少损耗和分差，实现节流。

希望通过超级店长的打造上，为门店实现卓越营运助力！

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